Skip to main content
Delega en inglés sobre un papel

Delega y vencerás

¿Qué es delegar?

Es asignar una tarea a un tercero, para ello debes de tener claro:

1-Que tipo de Tarea es: es una TAR (Tarea Alto Rendimiento), TBR (Tareas Bajo Rendimiento) o TGD (Tareas Gestión Diaria).

2-Que la persona es confiable

Para delegar bien hay que asignar autoridad, responsabilidad, involucrar a otros en los resultados, dar libertad para crear, innovar, a otros para conseguir resultados

¿Por qué no delegamos?

1-Nos creemos los únicos que podemos hacerlo

2-Si lo hacemos nosotros, nos ganamos una “medalla”, pensamos somos imprescindibles

3-Tenemos miedo a perder el control

4-No hay en quien hacerlo

5-Falta de tiempo para delegar

6-Tememos que si delegamos vamos a parecer incompetentes

¿Qué beneficios obtengo al delegar?

1-Soy más productivo, ya que invierto mi tiempo en las tareas crean más valor. ( TAR). Por tanto incremento resultados

2-Se distribuye la carga de trabajo de manera más balanceada, entre todos.

3-Tu equipo se desarrolla, lo llevamos al siguiente nivel, y es un elemento motivador

4-Aumentas el compromiso de tu gente, se sientan parte de la empresa. Involucras a la gente.

5-Alivio presión en mi trabajo

6-Te hace más líder

7-Te permite alcanzar la excelencia

8-Tienes mayor perspectiva

9-Retención de las personas creativas y capaces de participar y compartir el éxito del equipo

10-Ventajas competitivas únicas derivadas de la maximización de los talentos de todos los individuos de la organización

11-Un flujo de información de alta calidad ya que las personas saben que sus ideas son solicitadas, respetadas y tenidas en cuenta

12-Concede sentido de la propiedad, y eso hace se involucren en tu visión del plan de acción

13-Promueves la comunicación organizacional.

14-Desarrollas y empoderas a tu gente en la toma de decisiones.

15-Ayudas a crear cultura de responsabilidad organizacional

¿Qué tareas son delegables?

1-Tareas que impiden crezca tu negocio

2-Tareas ayuden a generar cash de manera más rápida

3-Tareas en áreas donde haya cambios de manera muy vertiginosos (asesoría fiscal, p.e.)

4-Los proyectos que requieran de un profesional cualificado (director financiero)

5-Tareas que crees es interesante tu equipo aprenda, para motivarlos, avanzar…

6-Lo que no te gusta, simplemente

7-Tareas repetitivas

8-Tareas rutinarias

9-Tareas impliquen resolver problemas

¿Qué tareas no son delegables?

1-Tareas Estratégicas

2-Tareas Alto Rendimiento

3-Tareas requieran creatividad, innovación

4-Tareas que te apasiones, te gusten

5-Tareas que sean tu esencia en tu empresa/negocio.

Con todo lo dicho es evidente que delegar es imprescindible en los líderes del siglo actual, el no hacerlo estás negando crecimiento e tu empresa, y en tus resultados.

Delegar no es fácil, pero si aprendemos a delegar con eficacia, obtendremos una clara ventaja respecto a la competencia, y lograremos nuestro objetivo, así pues delega y vencerás.

Leer Más

business

Empresa y directivos en el siglo XXI

Hoy, ya es un hecho, estamos ante un nuevo paradigma en el mundo de la empresa.

Muchos ya proclaman que estamos en la 4ª revolución industrial. Estamos ante la nueva economía.

Una 4ª revolución industrial de industrias sin peso. Si la 3ª revolución industrial se caracterizó por las grandes transformaciones de la industria como por ejemplo del automóvil, donde se necesitaban enormes fábricas para realizar los procesos productivos, en esta nueva revolución, no se necesita nada de esto. Empresas de esta nueva revolución son Amazon, Google, Facebook, empresas biotecnológicas, nanología, inteligencia artificial, etc. No necesitan el “peso” de las grandes industrias de la anterior revolución industrial.

Nos encontramos en un mundo VICA (Volátil, Incierto, Cambiante y Ambiguo), donde lo único que impera él es cambio, donde lo único que permanece constante es el propio cambio.

Y en este nuevo mundo empresarial revolucionario es donde interviene el nuevo directivo actual, que tiene que lidiar con todo esto.

Debemos de tener un doble enfoque al analizar esta nueva situación:

1. Enfoque externo

La empresa debe de tener muy claro su entorno externo, estamos en un mundo digital, en un mundo globalizado, transnacional, donde la inteligencia artificial tiene cada vez más peso (ya muchos hablan de que esto destruirá millones de puestos de trabajo),donde impera la inmediatez gracias a internet, donde han nacido las redes sociales que nos comunican a lo largo de todo el mundo, el big data, donde disponemos de una enorme base de datos e información que nos ayuda de manera muy rápida en nuestra toma de decisiones, las NTIC (Nuevas Tecnologia de la Información y Comunicación), en definitiva donde impera la economía sin peso como ya decíamos antes.

Esto hace y hará (si no somos capaces de remediarlo) que aparezcan auténticas brechas tecnológicas, o países que por no disponer de recursos se quedarán atrás en este nuevo mundo y habrá todavía mucha más diferencia social y económica, con las consecuencias (auguro nada positivas) que pueda todo esto acarrear. Esto debería de ser un reto el tratar de remediarlo en lo posible.

Y en este mundo actual tan cambiante, tan convulso, aparecen nuevas empresas, nuevos sectores, empresas de nanotecnología, educación en la nube, domótica, biotecnología, inteligencia artificial, robótica y comercio electrónico, etc.

Un mundo hoy gobernado principalmente por la generación “X”, y soportado por la generación “milenial” y a las puertas de entrar la generación “Z”, que será la que esté más preparada para entender esta nueva industria sin peso, ya que su mente es más adaptable a este nuevo entorno.

2. Enfoque interno

Todo este entorno hace que nazca un nuevo management. Los directivos deben de estar preparados para esta nueva economía.

Ya no bastan las tareas de antaño, como era planificar, organizar, controlar y ejecutar. Esto por supuesto que un directivo debe de seguir haciéndolo, pero son mínimos en este nuevo mundo económico. Ahora el directivo tiene que ser mucho más flexible, tener una gran capacidad de adaptabilidad, abierto al cambio continuo, creativo, siempre tratando de innovar (es la única manera de construir valor), en definitiva implantar en las empresas y en sus personas una cultura del cambio, que entiendan que lo que hoy vale mañana no valdrá.

Y ahí es donde deben de aparecer los nuevos directivos del siglo XXI.

Este nuevo directivo tiene que tener el foco en crear valor en las empresas, el foco en las personas tanto de dentro de la empresa como fuera, los clientes (que también son personas).

Las personas deben de ser el verdadero foco del nuevo directivo. Formarlas, mimarlas, ayudarlas, motivarlas, comunicar mejor, etc. deben de ser habilidades que los nuevos directivos deberán de tener para esta nueva situación.

La inteligencia emocional, la empatía, ser auténticos coaches para focalizar su esfuerzo en las personas de su empresa para que a su vez busquen darle al cliente (repito también son personas) el valor que busca. Y ahí entramos en otro punto importante, el cliente ya no busca sólo precio, buscará sobre todo servicio, buscará incluso más allá, buscará experiencias.

Las nuevas empresas que están triunfando hoy en día, está dando a sus clientes experiencias de compra, no solo los satisface, no solo les da el mejor servicio, sino que además le ofrece algo nuevo, algo experiencial que fideliza a sus clientes.

Y así debe de ser el nuevo directivo, un nuevo profesional que busque ser productivo, ya que la productividad es lo que hace que el consume aumente, que esté enfocado a las personas para conseguir lo máximo de ellas ya que ellas te llevarán a los resultados, enfocado al nuevo cliente que demanda servicio, y nuevas experiencias. Un directivo que trabaje mucho la inteligencia emocional, practique la empatía, sea productivo, sepa motivar, sea comunicativo, sepa delegar en su equipo, sepa gestionar personas, crean un equipo de trabajo cohesionado, sepa trabajar el talento de las personas, sepa dirigir el cambio de modelo o de negocio.

Y para eso el nuevo directivo debe de estar formándose constantemente y trabajar a las personas de su equipo para conseguir tener un equipo de alto rendimiento.

Y ese es el reto del directivo y de la empresa en este nuevo paradigma, no deja de ser realmente muy sugestivo e interesante, esperemos estar ahí.

Leer Más

dollar-exchange-rate-544949_640

Las Due Diligence. Ámbito financiero

¿Qué es un Due Diligence?

Se trata de realizar una detallada investigación de diferentes áreas del negocio que se quiere adquirir/analizar al objeto de conocer con mayor profundidad la situación real de la empresa.

¿Por qué debería llevar a cabo una Due Diligence?

Para reducir el riesgo de la transacción, principalmente, aportando al comprador una evaluación independiente y detallada del negocio y revisando la existencia de posibles pasivos ocultos o contingencias en todas las áreas de estudio o revisión.

Otras razones, podrían ser:

I. Desarrollar una estrategia coherente e informada de “post-integración“·.

II. Identificar y cuantificar sinergias que puedan ser explotadas.

III. Identificar cualquier pasivo oculto al respecto de las garantías aportadas, asuntos accidentales o posibles contingencias fiscales.

IV. Determinar posibles contingencias medioambientales así como laborales referidas al personal del negocio.

¿Cuál es la finalidad perseguida?

Normalmente es conocer el estado de la cosa/empresa vendida o para vender.

Puede haber otras finalidades como son saber si lo que reflejan los libros de contabilidad, los contratos de la empresa, situación fiscal, laboral, etc. son reales o puede haber cosas ocultas.

¿Qué ámbitos suele comprender/analizar una Due Diligence completa?

I. El ámbito financiero y contable.

II. Posición en el mercado y aspectos comerciales.

III. La calidad y efectividad de la dirección.

IV. Aspectos tecnológicos.

V. Asuntos fiscales.

VI. Asuntos laborales.

VII. Asuntos legales.

VIII. Asuntos medioambientales.

IX. Etc.

¿Qué es lo que no se puede pasar por alto en una Due Diligence?

Ventas no declaradas.

Sueldos no blanqueados o abonados irregularmente.

– Los criterios de liquidación de impuestos aplicados.

– La existencia de pagos de impuestos fuera de término.

– La falta de conservación de documentación respaldatoria de operaciones (contratos, facturas, entre otros).

– Los compromisos adquiridos respecto de clientes y proveedores.

¿Algunos consejos a tener en cuenta en un Due Diligence?

1. Iniciar el proceso de Due Diligence desde el compromiso a negociar.

2. Identificar de antemano los activos que formarán parte de la transacción.

Cada compraventa de activos es distinta; y el enfoque de la revisión para identificar los riesgos y contingencias que se transmiten con los activos varía en función de la transacción.

3. Solicitar la documentación de forma razonable y adecuada.

4. Identificar el régimen de transmisión de los activos.

5.  Utilizar correctamente la información puesta de manifiesto en el proceso de Due Diligence en la negociación del contrato de compraventa.

Como regla general, todo proceso de Due Diligence culmina con un informe.

¿Qué análisis hacer desde el ámbito financiero?

  1. Análisis de la información financiera. A este respecto sería necesario conocer, al menos:
  2. Información financiera anual y trimestral de los últimos tres ejercicios: desglose de ventas y beneficios brutos, cartera de clientes, estados de resultados, balances y flujos de efectivo, resultados previstos versus resultados reales, informes financieros y cuentas por cobrar.
  3. Proyecciones financieras. Los ingresos esperados para los próximos ejercicios y sus supuestos económicos, factores de crecimiento, perspectivas, riesgos y políticas de precios de la industria y de la empresa
  4. Estructura de capital. Desde los pasivos fuera de balance al capital circulante; de los accionistas con participaciones u opciones a la lista de opciones, warrants y derechos, sin olvidar el resumen de todos los instrumentos de deuda.
  5. Análisis de los productos. Una buena práctica due diligence, por ejemplo, sería el atender a la descripción de cada producto, su cuota de mercado, estructura de costes, rentabilidad, tiempo de lanzamiento y tasas de crecimiento históricas y proyectadas; sin olvidarse de estudiar también a los principales clientes.
  6. Cotejo de la base de datos de clientes. Para poder conocer quiénes han sido los clientes de la empresa en los últimos años y cuáles han sido los ingresos por cada uno de ellos, así como cuáles de esas relaciones tienen un carácter más estratégico.
  7. Estudio de la base de datos de proveedores. Que permitirá descubrir cuáles de ellos están mejor valorados por su puntualidad y calidad de sus entregas o cómo ha sido la evolución de las negociaciones con cada uno de estos proveedores.
  8. Análisis de la competencia. Este estudio debe permitir entender la posición que la empresa ocupa en el mercado y si la competición se organiza en torno al servicio, el precio, la tecnología, etc.

Leer Más