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EL CONTROL PRESUPUESTARIO. UNA HERRAMIENTA EFICAZ.CASO ÉXITO.

EL CONTROL PRESUPUESTARIO. UNA HERRAMIENTA EFICAZ.CASO ÉXITO.

En algunas ocasiones he debatido con compañeros la utilidad de esta herramienta. Yo siempre he creído que el Control Presupuestario es muy útil para todas las empresas por pequeñas que sean.

Hoy voy a contaros un caso que hace poco me sucedió en casa de un cliente.

Implantamos el presupuesto y su control hace apenas un par de meses. Y fue en el control presupuestario de marzo cuando al analizar las desviaciones vimos que todo estaba controlado, según lo presupuestado, excepto que había una importante desviación en el Margen Bruto, nada menos que un 4%.

Empecé su análisis y encontré lo siguiente:

  1. Estábamos pendientes de recibir un abono de un material que vino defectuoso y tuvimos que comprarlo de nuevo, con lo que contablemente teníamos dos veces contabilizado el gasto, y el abono correspondiente aún no lo habíamos recibido.
  2. Hablé con el responsable de producción para preguntarle si en el primer trimestre había habido algo que hubiese hecho que nuestro Margen Bruto fuese más bajo de lo esperado. Primero tuve que explicarle el concepto de Margen Bruto.
  3. Averigüé que durante ese periodo había habido problemas y muchas piezas se habían tenido que repetir. Es decir, cada pieza que se repetía no se cobraba nada al cliente, no se le repercutía,  pero en la empresa ese coste era imputado directamente  a pérdidas.
  4. Averigüé que en una partida importante de compras uno de los proveedores  más importantes no nos estaba aplicando un descuento que en su día el gerente negoció con él.
  5. Observamos que en ciertas materias primas de un volumen importante se precisaba una “sentada” con ese proveedor y negociar mejores precios, o descuentos por compras (rappels sobre compras).

En consecuencia, gracias a este análisis se tomaron las siguientes decisiones:

  1. Reclamar de forma más contundente el abono que el proveedor nos debía.
  2. El gerente iba a tomar parte activa en el proceso de producción para averiguar de qué manera podíamos disminuir el número de repeticiones. Había que atacar este punto de manera urgente. Además se estableció que uno de los indicadores clave a añadir al cuadro de mando integral (otra herramienta que aconsejo implantar en toda empresa), iba a ser el nº de repeticiones del mes. Vamos que íbamos a seguir muy de cerca este valor.
  3. Se amonestó al responsable de compras de que no podía descuidar el que diésemos como buenas unas facturas que no nos habían aplicado los descuentos negociados.
  4. Y por supuesto se envió email contundente a nuestro proveedor para que nos aplicase esos descuentos negociados cuanto antes.
  5. El responsable de compras inició una campaña de negociación con los proveedores más importantes. Sacamos un ABC proveedores y empezamos a negociar uno a uno los más importante. En esa negociación estaríamos presentes  el gerente y yo, por considerarlo importante.

Los resultados aún no los hemos podido cuantificar ya que estamos en pleno proceso de acometer todas las acciones mencionadas, pero a raíz de las acciones ejecutadas y por ejecutar de seguro que los frutos se verán en breve. Estoy convencido que esa desviación del 4% la vamos a reconducir en pocos meses.

Como podemos ver, yo no tengo ninguna duda de la efectividad de esta herramienta, el control presupuestario. Así pues, amigo empresario, no lo dudes,  implanta esta herramienta y pronto recogerás sus frutos.

Eso sí, como siempre aconsejo actúa de manera profesional, y si no lo tienes claro, acude a un experto para  que te ayude. No te arrepentirás.

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Dirección Financiera Estratégica

Dirección Financiera Estratégica

Queda ya lejos aquella figura de Director Financiero que era quien facilitaba los datos contables, controlaba los cobros y pagos, preparaba los estados financieros, en definitiva como se le llamaba en el mundo anglo sajón, era el “bean-counter”. Ejercía un papel que era imprescindible, ya que la empresa debe de cumplir con una serie de trabajos administrativos y burocráticos que no puede escapar, eran unas tareas más bien reactivas, siempre con miras a lo que ya había acontecido en la empresa.

Hoy, ese papel ha cambiado, una buena Dirección Financiera debe de ser estratégicabusiness-764929_640

, es decir aportar valor a la empresa, a su CEO. Debe de ser proactivo, analizando datos pasados, pero viendo posibles escenarios futuros con la finalidad de aportar valor a la empresa, debe de ser mucho más estratégico.

La estrategia que debe de visualizar un Director Financiero puede ser a corto plazo y a largo plazo.

En el corto plazo miraremos a un año vista, y podemos apoyarnos en herramientas tales como el presupuesto y su control, el diseño de un cuadro de mando integral, indicadores como el EVA, y muchos otros, y ayudaremos siempre a la dirección de manera que la empresa, en su totalidad esté alineada con la estrategia.

Pongo un ejemplo de un caso real. En una de las empresas que realizo la labor de la Dirección Financiera, diseñamos nuestro presupuesto entre toda la organización, y una vez transmitido dicha herramienta a todos, para que estén alineados con los objetivos marcados, se planteó recién si interesaba realizar una política de descuentos a nuestros clientes para vender mucho más. Resulta que la empresa en cuestión tiene unos productos que llevan incorporados unas ventajas competitivas, que les hacen ser líderes en el mercado. La respuesta en este caso, debe de ser no. Si tenemos la “coca cola”, no tenemos que aplicar descuentos, tenemos que vender con precios que lleguen a pagarnos nuestros clientes, aquí el objetivo será incrementar ventas, pero sin bajar márgenes, ya que nuestros productos son claramente competitivos, si aplicásemos una política de descuentos por volúmenes, estaríamos “viciando” nuestro productos, sería como decir al mercado que nuestros productos ya no son los mejores. Así pues en el corto plazo debemos de tratar de aplicar herramientas acordes a nuestra estrategia que aporten valor a la empresa, y en todo momento ser coherentes con esta estrategia. Evidentemente, el utilizar una herramienta como el presupuesto, debemos de ser conscientes que cada “x” tiempo tendremos que volver a replantear este presupuesto, el “rolling budget”.

En el largo plazo, deberemos de tener una política clara a tres años vista. Es cierto que si en un año en el presupuesto ya de por sí habrá variaciones que deberemos de ajustar, cuando nos vamos a un más largo plazo, la incertidumbre es mucho mayor. Pero considero muy acertado el proyectar escenarios, para plantearnos situaciones venideras, que según qué política realices en la empresa nos darán unos resultados u otros. Aconsejo el trazar una política a tres años vista para ver las posibles acciones que tenga la empresa previstas realizar, y ver cómo quedan nuestros números. Aquí utilizo el método de los flujos descontados, con el VAN y la TIR.

El hecho de que tengamos una serie de reuniones y marquemos la estrategia a largo plazo: lanzamiento nuevos productos, penetración nuevos mercados, adquisición nueva línea de producción, nueva planta de fabricación etc., y que realicemos una serie de escenarios apoyados con la herramienta del método de los flujos de caja descontados, con el VAN, TIR e incluso con el pay-back, nos será muy útil para marcarnos la estrategia a largo plazo.

En definitiva, lo que el Director Financiero de hoy en día debe de aportar es más valor a las empresas y al CEO, siendo más estratégico y ayudando a trazar las líneas estratégicas al empresario.

Esta aportación que debe de realizar el nuevo Director Financiero le convierte en una pieza más clave para el empresario, y es por esto por lo que debemos de apostar los directores financieros hoy en día.

 

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IMPLANTANDO EL PRESUPUESTO Y SU CONTROL. CASO DE ÉXITO

IMPLANTANDO EL PRESUPUESTO Y SU CONTROL. CASO DE ÉXITO

Uno de los proyectos en los que estoy aportando mi granito de arena como Director Financiero Externo, es especialmente sugestivo para mí, ya que se trata de una empresa con un potencial increíble y sobre todo con que me estoy encontrando con una dirección que además de entender la necesidad de profesionalizar su empresa, escucha mis consejos y me da carta libre para implantarlos. Apostaría cualquier cosa a que esta empresa en los próximos años crecerá de manera muy importante.

Una de las tareas que desarrollé fue la de implantar el presupuesto y su control,

era la primera vez que esta empresa iba a trabajar con esta herramienta a la que yo considero esencial en toda empresa por pequeña que sea.

Pasos para implantar este presupuesto:

  1. Recabar Información. Un Director Financiero Externo, si realmente quiere aportar valor a una empresa, lo primero que debe de hacer es conocer a fondo a la empresa, cuando digo a fondo es a fondo, cuál es su modelo de negocio, sus valores, su visión, su misión, su organización, procesos, productos, clientes, proveedores, etc. Este trabajo puede tardar dependiendo del tiempo en el que estés en la empresa.Una vez conoces a fondo la empresa, te metes en su cuenta de resultados y en su balance.
  2. Metiéndonos ya en el presupuesto, debemos de averiguar las inversiones que se van a realizar en el año próximo, ya que esto afectará mucho a tu presupuesto. En este caso real se iba a invertir en una nueva máquina para el lanzamiento de un nuevo producto.
  3. Detallar los gastos adicionales que supone esa nueva inversión:
  • 3.1. Teníamos que alquilar una pequeña nave colindante con nuestras instalaciones para ubicar la nueva máquina. Mas gastos en arrendamientos.
  • 3.2. Necesitábamos realizar una serie de reformas en la instalación para la nueva maquinaria. Parte de estas reformas se activaron, otra pequeña parte se suponen que son un gasto anual con lo que se suman a la partida de reparaciones y conservación.
  • 3.3. Se contrata a una empresa externa para llevar el mantenimiento de la nueva máquina. Es un gasto a sumar en la partida de servicios profesionales independiente.
  • 3.4. Se decidió comprar una pequeña furgoneta para transportar el nuevo producto. El vehículo en sí se activó como nueva inversión, se valoró el gasto de transporte adicional que generaría el nuevo producto.
  • 3.5. Se tuvo que ampliar la póliza de seguros por la nueva máquina, nuevo vehículo de transporte. Se puso en la partida Primas de seguro.
  • 3.6. Se presupuestó una campaña de marketing vía revistas especializadas en el sector, asistencia a una feria para promocionar el nuevo producto y nuevos catálogos y trípticos del nuevo producto. Todo esto lo desglosamos de manera muy detallada. La cuenta contable es la de Gastos publicidad y representación.
  • 3.7. Se presupuestó una cantidad para gastos de viajes, representación, comidas con posibles clientes, etc. relacionados con el lanzamiento del nuevo producto. Esta partida la pondríamos en la cuenta de otros servicios.
  • 3.8. Para la nueva línea tendremos que contratar a dos personas más, uno que estará manejando la máquina y otra que será la que venda el producto (comercial). Estos gastos los reflejaremos en la cuenta de gastos de personal, y en la de Seguridad social.
  • 3.9. Para manejar la nueva máquina tendríamos que realizar un curso de formación para el responsable de producción, y el nuevo operario. Presupuestamos una cantidad en la cuenta de Gastos de formación.
  • 3.10. Estimamos que la nueva máquina nos iba a reportar un incremento de ventas en una cantidad, con lo que estas ventas tendríamos que descontar más por anticipo de facturas o giros , y ello iba a suponer unos gastos financieros superiores reflejados en la cuenta de gastos financieros, además con el incremento de ventas por la nueva máquina vimos que teníamos que ampliar nuestra línea de anticipos, con lo que teníamos que negociar dicha ampliación, y presupuestamos unos gastos por la firma de dicha línea en la partida Otros gastos financieros.

Todo esto en cuanto a lo que incide en el lanzamiento de un nuevo producto, nueva inversión.

4.  Para el resto del presupuesto normal, lo que hago es cada partida de la cuenta de resultados primero                     plantearme si realmente es necesaria (presupuesto base cero), luego ver qué gasto supone mensual, y               luego estimar dicho gasto anual. Deberemos de considerar muchas posibles incidencias que se puedan             dar a lo largo del año, por ejemplo si tenemos un leasing que acaba en junio (gastos hasta junio),                           tendremos en cuenta aquellas partidas que puedan ser susceptibles de subidas por efecto del IPC, si                   vamos a necesitar contratar algún profesional externo en algún mes determinado, si vamos a realizar algún           evento especial, asistencia a una Feria, algún viaje relacionado con el negocio, etc.

Cada partida debe de ser analizada a conciencia con el fin de que tu presupuesto sea lo más fiable posible. Una vez más apelo al sentido común en tu trabajo.

Pero no olvides que para tener éxito en la implantación de esta herramienta es necesario que:

  1. Se lidere desde la dirección.
  2. Se comunique y haga partícipes a toda la organización.
  3. Periódicamente habrá información feed-back para control de dicho presupuesto a toda la plantilla implicada.
  4. Reuniones periódicas para analizar las desviaciones y sus posibles acciones correctoras.
  5. Trabajar con el rolling budget es aconsejable, ya que el entorno cambiante es alto, y si nuestra herramienta se desfasa no tendrá ninguna utilidad y nos hará perder el tiempo.

El presupuesto y su control es una herramienta de gestión muy útil, pero siempre que se utilice con rigor y profesionalidad.

Animo a todos los empresarios que no utilizan esta herramienta a que la implanten en su empresa, seguro que les reportará beneficios.

 

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